De winst van een lage entropie

Oke. We werken naar een lagere entropie in ons bedrijf. En wat levert dat dan op?

Wat dacht je van meer winst?

Een veel gestelde vraag aan ons is: ‘Leuk dat jullie entropie kunnen meten, maar wat schieten we er als bedrijf feitelijk mee op?’. Het antwoord is net zo kort als simpel: je medewerkers voelen zich meer betrokken en je rendement wordt verhoogd.

 

Eerst even terug. Entropie? 

Entropie is de energie die verloren gaat in organisaties. Het is energie die gaat zitten in frustratie van medewerkers, gemor over inefficiëntie en procedures, onduidelijkheid over de koers of een gevoel van onveiligheid. Er lekt dan energie weg, die beter aan innovatie en het halen van doelstellingen zou kunnen worden besteed. Met de waardenscan van Barrett brengen we letterlijk in beeld waar de energie weglekt en hoeveel dit is. De waardenscan werkt als een blikopener, om daarna te kijken met welke maatwerk interventies de entropie in een organisatie verlaagd kan worden. Een lage entropie biedt namelijk grote voordelen voor een organisatie op weg naar verbetering.

 

En is dat dan bewezen?

Het Barrett Instituut en andere internationale onderzoeken hebben gekeken wat het verband tussen entropie en de prestaties van een organisatie zijn. Ze concluderen unaniem dat de kosten van weggelekte energie zelfs in euro’s zijn uit te rekenen!

Al in 1992 vergeleken Kotter & Heskett organisaties die hun cultuur op waarden baseerden en organisaties die dat niet deden. Het bleek dat organisaties met een op waarden gebaseerde cultuur over een periode van elf jaar vier keer zo snel groeiden als organisaties zonder een op waarde gebaseerde cultuur. Daarnaast stegen hun aandeelprijzen twaalf keer zo snel als die van de organisaties zonder waardencultuur. Ander onderzoek vond zelfs dat organisaties die hun cultuur op waarden bouwen de aandelenmarkt met een factor 15 overtroffen (Collins & Porras, 1995). Ook in de inkomstencijfers van organisaties blijft een lage entropie niet onopgemerkt. Organisaties met minder dan 10% entropie hadden een inkomstengroei van 33% in drie jaar. Bij organisaties met meer dan 29% entropie groeiden de inkomsten slechts 11% in drie jaar. Meer recent onderzoek van Ernst & Young (Barrett, 2016) bij 350 bedrijven laat zien dat 92% van de bedrijven aangeeft dat het investeren in cultuur (met lagere entropie tot gevolg) hun financiële prestaties heeft verbeterd. Bij 55% van de bedrijven nam de winst door te investeren in organisatiecultuur zelfs met 10% toe.

Maar wat is het werkende mechanisme achter dit verband? We zouden bijna een essentiële tussenstap vergeten. Het begint en eindigt namelijk allemaal bij je medewerkers.

 

Wat doet verlaging van entropie met de betrokkenheid van werknemers?

Uit een onderzoek in 2008 onder 163 Australische organisaties kwam naar voren dat organisaties met een lagere entropie, een hoger niveau van medewerkersbetrokkenheid hadden (Best Employer Survey in Australia and New Zealand). Organisaties met een lage entropie (5%) ervaren bijvoorbeeld een medewerkersbetrokkenheid van 89%. Daarentegen hebben organisaties met veel entropie (21%) een medewerkersbetrokkenheid van slechts 40%. De betrokkenheid van medewerkers stijgt dus aanzienlijk wanneer ze voelen dat hun persoonlijke waarden in de organisatie terugkomen. Een lage entropie en betrokkenheid van medewerkers hangen sterk samen. En betrokken medewerkers geven een positieve boost aan een organisatie. Aangezien betrokken medewerkers productiever zijn, minder verzuimen en langer bij de organisatie blijven, leidt meer betrokkenheid dus tot groei in de inkomsten. Inderdaad blijkt uit onderzoek dat zowel ROA als de winst significant hoger waren wanneer medewerkers hogere niveaus van betrokkenheid rapporteerden (Schneider et al., 2009).

De vraag is nu: leidt betrokkenheid echt tot betere uitkomsten voor een organisatie, of hebben succesvolle organisaties gewoon meer betrokken medewerkers? Het blijkt dat betrokkenheid van medewerkers meer impact op prestatie heeft dan andersom (Winkler, König & Kleinmann, 2012).

Er is echter nog een hoop werk aan de winkel als het op betrokkenheid van medewerkers aankomt. Grootschalig onderzoek van Gallup uit 2013 toont aan dat wereldwijd gemiddeld slechts 13% van de medewerkers echt betrokken en verbonden is bij de organisatie (Aarnoutse, 2016). De grote meerderheid van de werknemers, 87%, is niet betrokken. In Nederland zijn de uitkomsten uit dit onderzoek nog zorgwekkender. Slechts 9% van de werkende Nederlanders is echt betrokken bij hun werk. En dit is zonde, want meer betrokken medewerkers hebben een positieve invloed op de resultaten van organisaties.

 

Zijn er ook voorbeelden?

Het bovenstaande verhaal mag aannemelijk klinken, maar bij veel organisaties, zowel in de profit als non-profit sector, is dit verband in de praktijk al aangetoond. In de zorg bestaan bijvoorbeeld cases waarbij het verband tussen entropie en werknemersbetrokkenheid duidelijk te zien is. In de Methodist Hospital in Houston, Texas, gingen culturele veranderingen (en een lagere entropie) gepaard met verbeterde resultaten in werknemerstevredenheid, patiëntenzorg en gezondheid en veiligheid. Bij Blackhawk Healthcare in de Verenigde Staten daalde de entropie van 56% naar 14%, waardoor de bruto winst van $4 miljoen per jaar naar $20 per jaar ging, in slechts drie jaar tijd. Deze voorbeelden zijn slechts een kleine greep uit de organisaties waarbij een lagere entropie heeft geleid tot positieve cijfers.

 

Entropie. Ook te meten bij overheden!

Een lage entropie is dus wenselijk, en op dezelfde manier heeft een hoge entropie schadelijke gevolgen. Niet alleen binnen organisaties, maar ook op lokaal of nationaal niveau. Bijvoorbeeld in IJsland, waar twee weken voordat de banken instortten (2008) een entropie van maar liefst 54% werd gemeten. En in Argentinië werd in 2001 een entropie van 60% vastgesteld bij een kleine groep invloedrijke zakenmannen; acht maanden later verklaarde Argentinië zichzelf failliet (Barrett, 2010).

Een organisatie met een lage entropie kenmerkt zich dus door werknemers die zich betrokken voelen bij hun werk. Hierdoor is de organisatie gezond en functioneert zij goed. Daarnaast ervaren wij in de praktijk dat het delen van waarden direct tot meer werkplezier bij de medewerkers leidt. En als teams en organisaties met fun in flow komen, kunnen ze samen echt een sprong maken. En dit uit zich in duidelijk meetbare, positieve resultaten.

 

En die entropie? Die brengen wij graag naar zero. Wil jij met ons een case maken, waarin we weer een succesvol verhaal aan dit rijtje kunnen toevoegen? Kom langs!

 

Anne-Marie & Robert Jan & Anne

 

 

Bronnen:

Aarnoutse, B. (2016). Alignment 2.0: De optelsom van internal branding en employer branding in de praktijk. Amsterdam: Adfo Groep.

Barrett, R. (2006). Building a value- driven organization: a whole system approach to cultural  transformation. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Barrett, R. (2010). The Importance of Values in Building a High Performance Culture.

Barrett, R. (2016). Building a Winning Organizational Culture.

Collins, J. C., & Porras, J. I. (1995). Built to last: successful habits of visionary companies. London: Random House Business Books.

Kotter, J., & Heskett, J. (1992). Corporate culture and performance. New York: Free Press.

Schneider, B., Macey, W. H., Barbera, K. M. & Martin, N. (2009). Driving Customer Satisfaction and Financial Success Through Employee Engagement. Human Resource Planning, 32(2), 22.

Winkler, S., König, C. J. & Kleinmann, M. (2012). New insights into an old debate: Investigating the temporal sequence of commitment and performance at the business unit level. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85(3), 503-522.