Hoe voorkom je ruzie na de fusie?

Culture eats strategy for breakfast

Deze bekende quote van management guru Peter Drucker geldt in het bijzonder voor een groeistrategie door middel van fusie of overnames. Eén bedrijfscultuur gericht ontwikkelen is al lastig, maar als er twee of meer culturen samen moeten komen, wordt het nog complexer. Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch and everything else for dinner. De vraag is waarom het in de praktijk zo vaak fout gaat en de fusie tot ruzie leidt met de medewerkers. Enkele oorzaken met de open deuren voor verbetering:

• Een fusie of overname is een proces en begint met het bepalen van een target company. Daarbij kijkt men voornamelijk naar omzet, klanten, diensten of marketingpower. Cultuur(mis)match is zelden één van de selectiecriteria en eigenlijk nooit een reden om een deal af te laten ketsen.

• Vervolgens wordt een due diligence (letterlijk gepaste voorzichtigheid) uitgevoerd door accountants en juristen. Experts die verstand hebben van cultuur worden niet betrokken. Een cultural due diligence ontbreekt, omdat de aanname is dat cultuur toch niet te meten is.

• Verderop in het proces ontstaat er voor medewerkers meer en meer een onzekere, complexe en ambigue omgeving. Angst voor het onbekende verlamt de organisatie, terwijl de werkdruk toeneemt.  

• De investering moet liefst zo snel mogelijk worden terugverdiend. Ook de financiële druk neemt toe, er wordt flink op de kosten gelet. Voor de menskant is er geen geld.

• Men richt zich in tijd en geld primair op de bovenstroom zoals optimalisatie van processen en systemen, samenvoegen van kantoren of harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Culturele problemen uit de onderstroom worden echter steeds zichtbaarder en ook moeilijker op te lossen... Het leed is dan al geschied.

• Cultuurontwikkeling en -integratie wordt gezien als een projectje van HR waarvoor (te) weinig budget is en dat meestal te laat wordt opgestart. Voor medewerkers voelt het tijdens de korte informatiesessies als stikken of slikken. Alles is immers toch al besloten, er is vooraf niet gevraagd wat zij belangrijk vinden. Ze gooien de kont tegen de krib of verlaten de organisatie, de beste medewerkers gaan meestal eerst.

• Er wordt veel geworsteld met wanneer, aan wie en vooral hóe te communiceren. De geruchtenmachine staat echter niet stil. Managers ontbreekt het aan changemanagement skills zoals proactief communiceren, begrip tonen, waarderen en vertrouwen vergroten.

Cultuur: If you can’t measure it, you can’t manage it

Meten is weten. En bekend is dat dingen die we meten de neiging hebben te verbeteren. Dit geldt ook voor wat je aandacht geeft in een bedrijfscultuur. Maar hoe maken we cultuur meetbaar? Eerst maar eens een definitie. Volgens Richard Barrett (founder van het ValuesCentre.com in de VS, een wereldwijde autoriteit op dit gebied) is bedrijfscultuur: de som van alle waarden en overtuigingen in een organisatie, die bepalen hoe (goed) we met elkaar samenwerken. Want het is heel simpel. Hoe meer gedeelde waarden, hoe beter mensen samenwerken. Waarden zoals eerlijkheid, kwaliteit, innovatie of onafhankelijkheid zijn voorts de intrinsieke drivers voor onze ambities en aspiraties. Ieder gedrag is daarom waarden gedreven. Waarden zijn universeel, voor West-Europa hanteert het Values Centre een set van slechts 80 waarden die ons gedrag kunnen beschrijven. Met een Organisatie Waarden Onderzoek (OWO) meet je welke waarden de medewerkers belangrijk vinden en hoe je ze intrinsiek kunt motiveren, onder andere door persoonlijke waarden te koppelen aan (gewenste) bedrijfswaarden. Tenslotte creëer je ook in zeer grote organisaties snel consensus over wat belangrijk is en krijg je iedereen makkelijker mee.

Hoe werkt het? Bij een CWO beantwoorden alle medewerkers slechts drie vragen, online, dus snel en eenvoudig uit te voeren. De output van het CWO is een top tien van meest gekozen waarden voor zowel persoonlijke, huidige bedrijfswaarden als gewenste bedrijfswaarden (voor de nieuwe fusie-organisatie). Het zijn dus bottom-up opgehaalde, meest gedeelde waarden. Met dit prioriteitenlijstje moet het MT nu top-down aan de slag. Bij voorkeur wordt er uit de top tien één ambitiewaarde gedestilleerd. Dat is de 'merger value', de sleutel van succes voor de fusie. Vertrouwen neemt toe, omdat ieders stem is gehoord en er één duidelijk, ambitieus leidend principe is gekozen.

Met het CWO meet je ook welke waarden potentieel limiterend zijn. Dit zijn door medewerkers in de onderstroom gepercipieerde waarden zoals eilandjes, miscommunicatie, korte termijngericht, kostenreductie, hiërarchie etc. die de fusie flink kunnen tegenwerken. Mensen voelen dit in de vorm van wrijving of frustratie, maar nu wordt dat expliciet gemeten. De som van deze potentieel limiterende waarden vormt een percentage dat men culturele entropie noemt. Daarvoor zijn benchmarks beschikbaar. Culturele entropie loopt gedurende een fusie of overname gemiddeld al snel op tot 30%. Voor de CFO - overigens meestal niet degene die zich met cultuur bemoeit - betekent dit dus dat 30% van de loonkosten opgaat aan gedrag dat niet bijdraagt aan de doelen van het (nieuwe) bedrijf. De gemeten impact van cultuur wordt zo naar euro’s vertaald. Culturele entropie geeft ook het opwaarts potentieel van de bedrijfscultuur aan: in hoeverre kunnen we met dezelfde mensen meer doen (in plaats van nieuwe mensen aan te nemen)?

Inspiratie: een recente case

De fusie van twee grote financials

Ook in de financiële wereld zijn fusies en overnames aan de orde van de dag. In deze case waren de uitdagingen extra groot. Bij fusiepartij A werken ca. 500 medewerkers. Dit bedrijf was in de loop van de tijd liefst al 3x van eigenaar gewisseld. De medewerkers waren dus enigszins fusie blasé. Fusiepartij B was veel kleiner met ca. 100 medewerkers. Alhoewel A veel groter was dan B, bleek de cultuur van B veel dominanter. Bij de intakegesprekken bleken er nogal wat vooroordelen en aannames over en weer te zijn over elkaar. Zowel in positieve als in negatieve zin. De vraag was hoe de samensmelting van deze twee bedrijven – fusie komt uit het Grieks en betekent samensmelting – het beste vormgegeven kon worden.

Er werd een Organisatie Waarden Onderzoek (OWO) uitgevoerd onder alle medewerkers van A en B met een respons van 85%. De bedrijfsculturen van A en B vertoonden opvallend veel overeenkomsten. Er waren relatief veel gedeelde waarden. Dit stelde de leiding al enigszins gerust, het was immers goed nieuws voor de fusie!

25% entropie: een uitdaging

Wel waren er – volgens de perceptie van de medewerkers – een aantal limiterende waarden die de fusie flink tegen konden werken zoals in dit geval bureaucratie en kostenreductie. Die veroorzaakten een relatief hoge culturele entropie van 25%. In euro’s; 25% van de loonkosten ging op aan gedrag dat niet bijdroeg aan de doelen van het (nieuwe) bedrijf. Uit de ‘entropie workshops’ die volgden, kwam naar voren dat bureaucratie terug te herleiden was naar de dominante workflow van het managementsysteem, waarbij klanten vaak van het kastje naar de muur werden gestuurd. Dit moest anders. Ook leefde er een sterke perceptie dat compliance nogal ‘overdreven’ was. Bij het salesteam werd compliance gekscherend de ‘afdeling salespreventie’ genoemd. Er moest onder meer beter uitgelegd worden waarom compliance zo belangrijk was en het hoger kader gingen medewerkers van de werkvloer voortaan uit de wind houden bij audits.

De merger value als sleutel van succes voor de fusie

Op de vraag wat volgens de medewerkers de sleutel van succes was om de fusie te laten slagen, stond – naar verrassing van het MT – ‘waardering voor medewerkers’ op nummer 1 in de top tien van gewenste waarden. Het MT had zelf ‘innovatie’ als meest genoemde gewenste waarde. Er werd een dialoog opgestart met het MT en middenkader. De cultuur kende een sterk streven naar perfectie. Hierdoor lag vaak de nadruk op wat er niet goed ging. Bijgevolg was dat medewerkers zich niet voldoende gewaardeerd voelden. Waardering is in de Maslow piramide echter een duidelijke ‘basic need’.  De CEO onderkende dit en daarom werd waardering gekozen tot dé merger value. Veel medewerkers reageerden direct enthousiast. Er werd een jaarprogramma in elkaar gezet, waarbij waardering de rode draad werd, zowel voor een interne communicatiecampagne als ook rondom training en coaching van hoger en middenkader. De CEO pakte hierin de lead en maakte het vergroten van waardering tot zijn persoonlijke missie. De volgende stap zal bestaan uit het vergroten van waardering naar klanten toe. Maar wie buiten wil winnen, zal altijd binnen moeten beginnen.

Cultuur én communicatie

Met het CWO kunnen – desgewenst per afdeling – objectieve conclusies worden getrokken over verschillen in cultuur, sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Dit is de input voor een gecombineerd cultuur- en communicatieprogramma. Cultuur gaat over gerichte interventies in de onderstroom die samen met HR worden bepaald. Welke skills, vaardigheden en resources zijn nodig in lijn met de ambitiewaarde of hoe en waar gaan we culturele entropie verlagen? Dit programma start meestal met het met elkaar kennis laten maken van de teams van de afzonderlijke organisaties, waarbij men de output van de CWO als praatstuk inzet. Een dialoog over de gedeelde waarden zorgt direct voor verbinding. Leiderschapsontwikkeling is essentieel evenals CEO sponsorship. Tegelijkertijd wordt samen met de afdeling marketing/communicatie een doordacht concept met aansprekend en onderscheidend beeld bedacht rondom de ambitiewaarde. Het concept wordt intern en extern doorvertaald naar beeld, media en middelen. Het wordt de rode draad voor alle communicatie en bepaalt bijvoorbeeld ook hoe de inrichting van het kantoor eruit komt te zien.

Cultuur is nooit ‘af’

De ervaring leert dat meestal de mensen met ‘hardere’ rationele waarden zoals resultaatgerichtheid, organisatiegroei, winst of shareholdersvalue de leiding hebben (en nemen) bij een fusie/overname. Zij zien het belang van cultuur minder in. Zeker op de korte termijn worden dan de mensen met ‘zachtere’ relationele waarden zoals klanttevredenheid, vertrouwen of loyaliteit ondergesneeuwd. Maar deze relationele waarden zijn zeker voor bedrijven in de zakelijke dienstverlening voor de lange termijn erg belangrijk. Door cultuur meetbaar te maken en te vertalen naar impact in euro’s, wordt het makkelijker rationele mensen in de organisatie ervan bewust te maken dat er wellicht tóch meer tijd en budget nodig is om één gezamenlijke, effectieve bedrijfscultuur te ontwikkelen. Dit is geen project, maar een proces dat nooit af is en veel geduld vraagt. Natuurlijk kan men besluiten de bedrijfscultuur niet (gericht) te ontwikkelen. Helaas, dan ontwikkelt een cultuur zich toch. En meestal niet de gewenste kant op. Met als groot risico gedemotiveerde medewerkers en heel vervelen: ontevreden klanten.

Jack Vos heeft als gecertificeerd Culture Impact Engineer veel ervaring in hoe je bedrijfsculturen effectiever maakt. Bijvoorbeeld in het geval van een fusie of overname.